خريد وفروش لوازم پزشكي نور

رهبران نظريه كيفيت

مقدمه
مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنونبا سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها وابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرارمي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم درتوسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعتمتحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهايكنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راهتكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعارامروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته وظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتازفرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت برايدستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهايامروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمانارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نميكند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:
سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاءرا درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت وكيفيت توجه كامل بهسيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابعانساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فرديو گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجامدادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي،ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان بهمنظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانياست.
كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگونياز آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت برايافراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيترا اين چنين تعريف مي كند «كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظاراتمشتريان پاسخ دادن».
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليدو بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيتيعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعنيتوانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليدشده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسيدر صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايتمشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت رامطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيشتعيين شده تعريف مي كند.
زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع وگسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني هابراي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت وبه عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسساتآمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامعشهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ،چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوبنظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول ياخدمت حائز الزامات كيفي است
ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي
است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي بهموفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمانو جامعه.
چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده وكاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يكرويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يكجهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها،ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيتجامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائهخدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
جايزه مالكولم بالدريج: در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگجايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه برايمعرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند،طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هايمديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري وروند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرحروش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اندمي پردازيم.
دمينگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي است درسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه ايننظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانستطراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش اوبه كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وريانجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديراناست و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفادهازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستمها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاهبيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگونيعملكرد عبارتند از: - مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه درنتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادثغيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر ميگيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقايكيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كهمي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريهاباشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخهدمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. «بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛تاكيد بر سود كوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه بهنتايج نهايي تاكيد دارد. افرادبه خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرك مديريت به شكل «جهش شغلي»؛
تكيه صرف مديريت به ارقام مشهود، درست به اندازه اين ارقام مشهود اعدادناشناخته يا حتي غيرقابل شناخت مثلاً تاثير عدم رضايت مشتري درفروش آتياهميت دارد.
دمينگ براي تحقق ارتقاي مستمر كيفيت روشي سيستماتيك براي حل مسئله و بهبودارائه كرده است كه به چرخه دمينگ معروف است. در بهبود سيستم عمل كردن بهشيوه اي است آگاهانه و منطقي، در غير اين صورت به آنچه مي رسيم كهدراصطلاح تحريف سيستم ناميده مـــــي شود و تنها به بدتر شدن امور ميانجامد، چرخه دمينگ به چرخه شورات نيز شهرت دارد كه مبناي خوبي براي بهبودسيستم است.
جوران
دكتر جوزف جوران همچون دمينگ به دليل توصيه هايش بهژاپني ها شهرت يافت. تاكيد او بيشتر بر مشتري بود، از ديگر نقطه نظرات اواين است كه سازمانها بايد هزينه كيفيت را كاهش دهند. اين با رويكرد دمينگكه هزينه كيفيت را ناديده مي گيرد كاملاً متفاوت است. جوران كيفيت را «مناسب براي استفاده» تعريف مي كند و يك رويكرد 10 ماده اي به كيفيت دارد
توصيه هاي دهگانه جوران
- 1از نياز به ارتقا آگاه شده و براي آن فرصتي فـراهم كنيد؛ 2 - برايارتقا هدف تعيين كنيد؛ 3 - بــراي دستيابي به هدف سازماندهي كنيد؛ 4 - آموزش دهيد؛ 5 - براي حل مشكل، پروژه اجرا كنيد؛ 6 - پيشرفت را گزارشدهيد؛ 7 - تقدير كنيد؛ 8 - نتايج را منتقل كنيد؛ 9 - موفقيت را حفظ كنيد؛ 10 - برنامه ريزي سالانه حركت را حفظ كنيد.
شهرت جوران نتيجه مفهومهاي «نقاط ضعف»، «مشتري درون سازمــاني» و «وجوه سهگانه كيفيت» است كه ارائه كرده است. او همچنين به خاطر «تحليل پارتو» درحل مسئله هزينه كيفيت به عنوان ابزار اولويت بندي و نمايش فعاليت بهبود وشوراي كيفيت به عنوان پشتيباني اجراي كيفيت در شركتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه كيفيت او عبارتند از:
برنامه ريزي كيفيت؛
كنترل كيفيت؛
بهبود كيفيت.
اين سه را مي توان بخش يكپارچه از
اقدامات كيفي ديد كه براي حصول كنترل در سطح عملكـردي، بايد برنامه ريزيشوند. برنامه ريزي بيشتر براي بهبود به صورت پروژه، تا مرحله اي پيش ميرود كه سيستم به نقطه عطفي در سطح بهبود عملكرد دست يابند.
اين سازماندهي روشمند اقدامات كيفيت را نهادي موسوم به شوراي كيفيت كهبرقرار كننده هدفهاي كيفي و تعيين كننده ابزار اجراي بهبودها است، هماهنگمي كند. اين گروه، مديران شركت را از جريان كار بهبود كيفيت مطّلع كرده وآنها را درگير اين كار نگه مي دارد.
جوران معتقد است كه به اندازه گيري و حل مشكلات و مسائـل كيفيت، مـي توانصرفه جوئيهاي بزرگي در هزينه داشت. پول، زبان اصلي مديريت است و هزينه هايكيفيت ضعيف را مي توان به شكل هزينه هاي بازرسي و هــــزينه هاي پيشگيريسنجيد. اين روال مي تواند راهنماي شركتها دراولويت بندي موضوع براي بهبودكيفيت و استقرار آنها به روالي پروژه به پروژه براي رسيدن به سيستم ها وفرايندهاي بهبود يافته باشد.
كرازبي
فيليپ كرازبي كار خود را در صنعت به عنوان يك بازرسكيفيت شروع كرد، كرازبي شخصيتي پوياست كه ايده هاي او درمورد كيفيت توجهبسياري را جلب كرده است. «چهار مطلق» كيفيت كرازبي و برنامه كيفيت جامع اونقش بسياري در فلسفه كيفيت داشته است. اين چهار مطلق به قرار زيرند:
- 1تعريف كيفيت از انطباق با خواسته ها است» واضح است كه مديران بايدخواسته ها و معيارهاي كيفيت را تعيين كنند در غير اين صورت «اپراتورها» تصميم مي گيرند كه چه چيزي لازم است؛
- 2سيستم كيفيت، مبتني بر پيشگيري است». پيشگيري از مسائل با دركفرايندها و بهبود آنها، پيش از آنكه محصولات يا خدمات به مشتري برسد؛
- 3استـــانـدارد عملكرد، نقص صفر (كار بي نقص) است». اين، به معني آن است كه هدف «كيفيت كامل» است. اين اصل قوياً متكي بر آن
استكه آنچه بيش از هر چيز مطرح است رسيـدن به خواسته هاي درست است. به نظر ميرسد كه هزينه پيشگيري براي رسيدن به كار بي نقص، با كاهش هزينه هاي شكستجبران مي شود؛
- 4اندازه گيري كيفيت، قيمت عدم انطباق است». به نظر مي رسد كه هزينه اندازه گيريهاي كيفيت، يك محرك اصلي براي مديريت باشد،
تلاشهاييكه براي بهبود كيفيت انجام مي شود بيشتـــر از پرداختي است كه ازطريقبهبود بهره وري، كاهش دوباره كاري و رضايت مشتريان، حاصل خواهدشد.
برنامه كيفيت جامع كرازبي، برنامه اقدام خاصي براي اجراي كيفيت جامع است.
پوشش اين برنامه به قرار زير است:
تعهد مديريت و تشكيل تيم؛
سنجش كيفيت؛
برنامه ريزي كيفيت و آگاهي نسبت به آن؛
آموزش نيروي كار؛
سرمايه گذاري روي كاركنان؛
بازنگري و ارزيابي فعاليتهاي بهبود؛
نظارت بر كيفيت و پشتيباني از آن به عنوان فرايندي مستمر، توسط شوراي كيفيت.
شهــرت كرازبي مديون ارائه ديدگاه كار بي نقص يا خرابي صفر است. او اعتقاددارد كيفيت بالا هزينه را كاهش داده و سود را افزايش مي دهد. او 14 قدمدارد كه بر نحوه تغيير سازماني متمركز است.
14 قدم رويكرد كرازبي عبارتند از:
- 1تعهد مديريت؛ 2 - تيم ارتقاي كيفيت؛ 3 - سنجش كيفيت؛ 4 - هزينه كيفيت؛ 5 - آگاهي از كيفيــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحي؛ 7 - برنامه ريزي نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستي؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعيين اهداف؛ 11 - برطرف كردن عللاشتباه؛ 12 - تقدير؛ 13 - شوراي كيفيت؛ 14 - موارد بالا را تكرار كنيد.
تاگوچي
تـــاگوچي يك مهندس ژاپني است كه ايده ها و اقداماتيانقلابي را به حوزه كيفيت جامع وارد كرده است. كار او در زمينه طراحيآزمايشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL) كه ژاپن از اوايل دهه 1950 بدين سو بهآن اقدام مي كند، روشهايي قوي را در طراحي محصولات و فرايندهاي جديد ارائهكرده است. در اين روشها، آزمايشهايي انجام مي شود، براي تشخيص پارامترهايطراحي كه اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار يا خطاي انساني را كه بر عملكردموثرند) به حداقل مي رسانند. روش تاگوچي امكان آن را ايجاد كرده
است كه اين اطلاعات حياتي با تعداد آزمايش و تجربه بسيار كمتري فراهم شود. نتيجه آن است كه محصولات و فرايندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ايجاد مي شوند.
به نظر تاگوچي، طراحي، جزء اصلي هزينه محصول نهايي است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحي سيستم: طراحي سيستم توأم با نوآوري است و نياز به دانش مهندسي دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله كليدي است كه در آن مقادير پارامتري محصول وسطوح عمل عوامل فرايند، به طوري كه حداقل حساسيت را به عوامل اغتشاش داشتهباشد، تعيين مي شود؛
- طراحي تلورانس: به معني صرف پول براي مواد، اجزاء يا ماشين آلاتمرغوبتر است اما تنها درصورتي كه انحرافات كاهش يافته حاصل از طراحيپارامتر، كفايت لازم را نداشته باشد.
تابع زيان (LOSS FUNCTION) ايدهمهم ديگري است كه تاگوچي بيان كرده است و تاثير بسيار در انديشه و عملكيفيت داشته است. اين ايده جايگزين ديدگاه سنتي مي شود كه براساس آنمحصولات درصورتي كه حدهاي مشخصات را محقق كنند قابل قبولند. چنين ديدگاهيبه معني آن است كه حدي وجود دارد كه محصول به علت ناتواني براي تحققمشخصــات در آن حد، غيرقابل قبول مي شود. تاگوچي استدلال مي كند كه انحرافدر محصول حتي در حيطه حدهاي مشخص شده «زياني براي اجتماع» در دوره عمرمحصول ايجاد مي كند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر مي شود. انحطاط در عملكرد آن بيشتر خواهدبود، تاگوچي بر اين باور است كه زيانمتناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولي كه به مشتري مي رسد،اگر نتواند كاركرد خود را داشته باشد، زياني وارد مي كند. اين زيان ازطرفمشتري در هزينه هاي تعمير و جايگزيني وازطرف سازنده در هزينه هاي تضمين،

بازی اکشن